회수율이 매우 낮다고 얘기하면 이렇게 반박할 수 있다. 출연연의 예산에는 '천문·우주 분야'처럼 연구성과를 돈으로 환산하거나 회수할 수 없는 '국민의 꿈'과 관련한 분야에 투입한 예산이나 기초과학에 투자한 예산도 있다. 때문에 이를 모두 분모에 넣어 2.5%라는 회수율을 산출하고 이를 근거로 마치 전체 출연연의 연구개발생산성이 낮다고 얘기하는 것은 무리라 할 수 있다. 백 번 천 번 지당한 얘기이지만 그런 예산을 모두 제외하고 다시 계산하더라도 2.5가 25가 될 수는 없다.

또 다른 반론, 즉 '2.5가 결코 낮은 숫자가 아니며 미국이나 유럽의 공공연구소에 비해 높은 숫자다'라는 것은 맞는 얘기인지도 모르겠다. 하지만 외국의 공공연구소에서 계산한 값이 우리의 계산과 같은 방식으로 계산한 것인지 불확실하므로 상호 직접 비교하는 것은 타당하지 않다.

이처럼 여러 관점에서 논쟁을 할 수 있지만 분명한 것은 연구과제 성공률은 90%를 훌쩍 넘는데 회수율, 즉 실질연구개발생산성이 매우 낮은 것이 출연연이 사회로부터 많은 비난을 받은 주요 원인 중 하나라는 것이다. 이제는 비난하는 이들을 적대시하거나 여러 말로 일일이 변명을 하기 보다는 진지하게 근본적인 개선책을 찾고 실행하여 이러한 비난으로부터 벗어나야 한다.

출연연이 개발한 연구성과(개발한 기술 또는 관련 제품)를 향상시키기 위해서는 거버넌스, 예산, 평가, 성과 확산 등 다방면에 걸친 광범위한 혁신이 함께 이루어져야 하지만 여기서는 논의를 연구개발과제관리체계(이하 R&D체계) 혁신에 국한하고자 한다. 연구개발과제관리체계는 진화를 거듭하여 왔다. 우리나라의 일류기업들은 2000년대 초에 이미 제4세대 R&D를 도입하여 시장의 수요를 수시로 과제에 반영하고 있으며 개별 과제와 포트폴리오 전체를 동시에 관리하고 있다.

개별 과제 R&D체계에는 Stage Gate System, Design for Six Sigma, 제품개발론 등이 있으며 기업들은 경영 환경에 적합한 시스템을 채택하여 운영하고 있는데 과제 성격에 따라 운영 체계나 적용 내규가 조금씩 다르다. 이런 체계를 가장 엄격하게 적용하는 대상은 기업의 미래를 위한 신사업 개발 연구(first-in-class) 과제와 핵심 사업의 경쟁력을 획기적으로 향상시키기 위한 중장기 대형(best-in-class) 과제이다(이하 이 두 가지를 통칭해서 편의상 'FB과제'라 부르기로 한다).

출연연 역시 고유의 R&R에 맞게 R&D체계를 채택하고 있다. 하지만 시스템의 정교함, 운영의 엄격함 등의 측면에서 기업에 비해 상대적으로 낙후되어 있으므로 다음과 같은 개선 방안을 제시하며 이를 통해서 실질연구개발생산성이 획기적으로 제고되길 희망한다. 단, 출연연마다 R&R이 다르고 출연연 내에서도 여러 성격의 과제가 섞여 있어 다음의 제안은 사업화를 목표로 하고 있거나 염두에 두고 있는 과제에만 적용되어야 함을 미리 밝혀 둔다. 최근 KIST(한국과학기술연구원)를 필두로 해서 많은 기관들이 수년 전에 비해 진일보한 과제관리를 하고 있으므로 다음에 제안한 내용이 이미 진부화 한 기우가 되었으면 한다.

첫째, 매우 도전적인 과제만을 수행하게 하라.
출연연의 사업화 과제가 다 그런 것은 아니지만 상당수의 과제는 출범 시 목표를 달성 가능한 수준에 설정한다. 달성 가능한 목표라고 해서 과제의 목표치가 매우 낮다는 의미는 아니나 대개 통상적인 노력만 하면 큰 어려움 없이 90% 이상 달성하므로 흔히 얘기하는 정부과제성공률 90%는 여기서 유래한 숫자에 다름 아니다. 이 정도의 목표는 유사한 환경하에 있는 국내·외의 경쟁자도 달성할 수 있으므로 달성해도 경쟁자 대비 비교우위를 점할 수 없고 결과적으로 예산은 낭비된다.

이처럼 달성 가능한 목표를 설정하는 가장 큰 이유는 목표를 매우 도전적인 수준으로 설정한 후 달성에 실패할 경우 겪게 될 인사·인센티브의 저 평가, 연구자 명성의 훼손, 연구비의 반환이나 후속 연구의 배제 같은 불이익이 두렵기 때문이다. 근자에 국가연구개발혁신법(혁신법)이 만들어지면서 평가 시스템이나 제재처분 방식이 예전에 비해 개선되었고 과제를 '성공'과 '실패'로 평가하지 않는다고 하지만 '극히 불량' 판정을 받은 경우 수행 과정이 '성실'했는지 '불성실'했는지 재평가를 받는 것은 피할 수 없다. 성실성이 불인정을 받은 경우에는 연구비 반환이 뒤따른다. 평가 시스템이 이처럼 경직되어 있으니 연구자는 목표를 도전적으로 설정하는 것을 가급적 피하게 되고 목표를 달성해도 경쟁자에 비해 비교우위가 없어 사업화할 수 있는 가능성이 원천적으로 낮다.

이에 비해 기업 FB과제는 목표 수준이 세계 최고가 아닐 경우, 해당 과제의 출범 가능성은 거의 없으며 요행히 과제를 시작하여도 다음 Gate 심사에서 예외 없이 탈락한다. 당연히 과제의 목표는 매우 도전적인 수준으로 설정되고 이후 엄격한 다단계의 Gate 심사를 모두 통과해야만 사업화가 된다. 반면에 목표를 달성하지 못한 과제는 Cold Eye Review와 같은 검토 회의에 보내져 일정한 시간 동안 더 수행할 기회가 주어지거나 중단 결정이 내려질 경우 그 동안 기술적으로 어떤 성취를 이루었으며 무슨 교훈을 얻었는지 등을 도출한 후 그 내용은 '지식 데이터베이스'에 저장되어 후속 연구나 타 과제에 활용된다. 이런 과정을 통해 해당 과제의 연구자들은 과제의 성공, 실패에 관계없이 공정하게 평가 받으며 이후 다른 과제를 제안하거나 기존의 타 과제에 참여할 수 있다. 모든 과제는 당연히 '성실수행'이 전제되므로 R&D체계에 '성실'이란 어휘는 존재하지 않는다.

우리나라가 진정으로 도약하려면 Fast-follower가 아닌 First-mover가 되어야 한다는 얘기는 진부해진 지 한참이 되었다. 그런데 First-mover를 지향하면서 과제의 목표를 현재 수준 대비 도토리 키 재기 수준의 개선으로 설정해도 과제를 착수할 수 있게 허용하는 R&D체계가 아직도 유지되고 있다면 이는 당장 폐기되어야 한다. 그리고 매우 도전적인 목표로 출발했던 과제일지라도 연구진행 단계에 따라 Gate 심사 등의 중간 평가 결과 기술적 또는 사업적 목표의 달성이 불가능하다고 판단되면 과감히 중단시켜 '기회비용'을 낭비하지 않도록 해야 한다. 가능성이 낮은 과제를 오래 끌고 가면 연구비의 낭비가 커지고 유능한 동료 연구원들이 더 좋은 과제를 할 수 있는 기회를 빼앗아 가는 것이므로 '조기 종료(quick kill)'방침을 채택하고 실행하는 것은 단위 과제나 그 참여자가 아닌 조직 전체를 위해 대단히 중요하다. 이런 논의가 매우 불편할 수 있고 기업과 출연연은 처해진 환경이 다르다고 반박할 지도 모르지만 이는 구차한 변명에 불과하다. 우리나라의 일류 기업들이 '초격차'나 'SUPEX' 등의 전략을 쓰면서 과제 목표 수준을 '인간이 달성할 수 있는 가장 높은 수준'으로 설정한 지도 이미 20년 이상이 지났음을 꼭 상기하기 바란다.

둘째, 기술적 목표뿐만 아니라 사업적 목표도 설정하게 하라.
출연연 과제 목표에는 '사업화'에 대한 관심이 막연하게 제시되어 있거나 기술에만 초점이 맞추어져 있는 경우가 많은데 적어도 사업화가 목표인 과제라면 과제 출범 전 시장 조사를 충실히 하여 강건한 사업적 목표를 설정해야 한다. 기업의 FB 과제는 예상 매출액, 시장 점유율, 이익 같은 '손에 잡히는' 수치로 제시된 목표가 있으며 과제가 잘 진행되어 사업화에 가까워질수록 목표는 더욱 구체화된다. 기업 과제의 주요 목표는 '충족되지 않는 시장의 소요(unmet needs)'를 만족시키거나 '제품이나 기술의 차별화' 등이며 연구개발은 이러한 목표를 만족시켜 가는 일련의 과정이라고 할 수 있다.

과제를 제안하기 위해 기업에서는 연구자, 영업 조직, 생산 조직 등이 같이 머리를 맞대며 긴밀히 협력하며 내부의 아이디어뿐만 아니라 외부의 아이디어를 탐색하고 구매하는 '기술 탐색(technology sensing)' 조직을 운영하고 때로는 세계적인 벤처캐피털과 협력하여 사업
아이디어를 찾기도 한다.

반면에 출연연은 사업 관련 조직이 없거나 미미하므로 기업과 같이 섬세한 사업적인 촉수를 갖추기가 쉽지는 않다. 이를 돌파하기 위해서 NST에서는 '융합 연구 주제 발굴 및 기획 고도화'를 해법의 하나로 제시하고 NST와 연구기획 전문기관과의 협력을 강조하고 있지만 기획 전문기관이 사업성 높은 과제를 기업보다 잘 찾아낼 가능성은 낮다.

따라서 연구자들은 현재의 노력에 더하여 관련 분야의 기업들과 협력하여 기술 탐색 조직을 공동 운영하거나 기업인들로 구성된 자문 그룹을 운영함으로써 '사업화가 되면 좋은 연구과제가 아니고 사업화를 할 수 있는 연구 과제'를 제안할 수 있도록 최선의 노력을 경주해야 한다. 여기서 다시 한 번 명심할 것은 초기에 설정한 사업 목표는 고정된 것이 아니고 연구개발이 진행됨에 따라 계속 수정되고 보완되고 구체화되는 소위 '무빙 타겟(Moving Target)'이어야 한다는 점이다.

또한 과제의 기술적인 목표를 달성할 가능성이 커도 시장 환경이 급변하여 사업 목표의 달성이 불가능해진다면 과감하고도 미련없이 과제를 중단하여야 한다. 이와 같이 사업적 목표가 잘 설정된 과제를 제안할 수 없다면 사업화가 목표인 과제 비중을 줄이고 기초나 원천 과제의 비중을 더 높여야 한다.

셋째, 시간의 소중함을 과제에 반영하라.
다수의 출연연 과제에는 시간 개념이 없거나 있어도 매우 느슨하다. 정부 예산이 연단위로 편성되므로 출연연 과제를 연단위로 운영하는 것은 불가피할 수도 있다. 하지만 조금만 눈을 돌려 해외 경쟁자나 기업의 R&D체계를 살펴보면 이와 같은 시스템이 초래하는 비효율성을 금방 인식할 수 있다. 혁신적인 기술이나 제품이 예를 들어 매년 1월 1일 출시되어야 한다는 규칙이나 법률을 본 적이 있는가? 아니면 중요한 논문이나 학술적인 발견 또는 발명이 7월 1일이라는 날짜를 정해 놓고 발표되는 것을 본 적이 있는가?

기초연구부터 사업화까지는 3년, 6년 또는 10년에 마쳐야 한다는 법칙이 없는 만큼 과제의 수행 기간과 평가시기를 고정할 수 없다. 좋은 연구 결과를 가지고 명성이 높은 학술지에 투고했다가 원고를 교정하는 사이에 경쟁자가 이미 발표하여 낭패를 본 경험이 있는 연구자라면 잘 알 것이다. 시간 경쟁에서 패배할 경우 애써 쓴 논문은 폐기되거나 2류 학술지에 발표할 수밖에 없다는 것을. 학술 논문을 쓰는 것과 똑같이 사업화 연구도 시와 때가 매우 중요함을 반드시 염두에 두었으면 한다.

경쟁자들은 시도 때도 없이 혁신을 하고 있는데 우리는 마치 시간이 정지된 듯 종이 달력이나 엑셀에 연간 계획을 빼곡히 적어 놓고 거기에 맞춰 연단위로 의사 결정을 하고 있다면 오늘날의 치열한 경쟁 환경에서 이미 패배한 것이나 다름없기 때문이다. 다행히 혁신법의 시행으로 예전과 같은 일률적인 연차평가는 없어지고 단계 평가와 최종 평가가 도입되었으며 과제 조기 종료도 특별평가를 받을 경우 가능해졌다. 그럼에도 불구하고 연례 인사고과 평가를 위해 연차점검을 하는 기관이 여전히 있으며 회계연도 별 예산 운용의 경직성으로 과제 조기 종료로 이월 예산 발생 시 차년도 예산에 불이익이 주어지고 대과제 별 예산 조정이 불가능한 문제점 등은 아직도 해결되지 않고 있다.

따라서 중간 목표를 조기 달성하였거나 목표 달성이 힘들 것 같은 이슈가 발생할 경우 특별평가를 쉽게 받을 수 있게 하고 예산 운영도 유연하게 할 수 있도록 해야 한다. 즉, 출연연의 전체 예산은 연단위로 책정되더라도 단위 과제의 예산은 변화무쌍한 경쟁 환경을 감안하여 수시로 증액되거나 감축될 수 있어야 한다. 이를 위해서 전체 연구 예산이나 연구 인력 자원을 바스켓 또는 풀 형태로 운영하여 과제의 평가 결과에 따라 연구비와 연구인력의 입·출이 수시로 일어날 수 있게 허용해야 한다.

넷째, 진실추구만을 하게 하라.
'진실추구(truth-seeking)'의 대척점에 있는 경영용어는 '진도추구(progression-seeking)'이다. 진실추구란 과제가 진행됨에 따라 해당 분야의 현안 문제를 깊고 스케일 크게 해결하는 능력이 심화되어 궁극적으로 사업적인 성과가 강화되는 방향으로 연구개발 활동이 수행되는 것을 말한다. 반면에 진도추구는 시간이 감에 따라 과제가 진전되는 것처럼 보이지만 실질적인 진전은 매우 미미하며 해당 연차에서는 Stage나 TRL의 변화가 거의 없다. 진도추구는 매우 자연스러운 일이며 그 결과 과제 구성원들은 승진, 급여 인상, 인센티브 증가, 보직 임명 등 여러 형태의 과실을 누리게 되지만 조직의 과학기술적 명성이나 사업적 성과에 주목할 만큼의 긍정적인 영향은 기대하기 힘들다.

진도추구의 가장 큰 폐해는 조직의 성과와 구성원의 성과가 분리되어 '개인은 성공해도 조직은 늘 고만고만하게 남아 궁극적으로 조직의 존립가치를 의심받게 되는 것’이다. 진도추구의 다른 폐해는 가치가 낮은 과제에 예산이 투입됨으로써 좋은 과제에 예산이 투입되어 빛나는 성과를 거둘 수 있는 기회가 원천적으로 차단되는 것이다.

이기심은 인간의 본성이고 목표한 결과를 내지 못할 경우 불이익이 뻔한데 '무조건 실패를 두려워하지 말고 과감하게 목표를 설정·도전하고 진실만을 추구하라'라고 하는 것은 '도전하지 마라'라고 하는 것과 같다. 진도추구를 지양하고 진실추구를 장려하기 위해서는 개인의 이익과 조직의 이익이 같은 방향으로 움직이도록 인사평가를 반드시 혁신해야 한다.

즉, 과제가 진전되었을 때만 좋은 평가를 부여하는 대신 '과제가 진전되든 종료되든 상관없이 정확한 의사결정’이 이루어졌다면 이를 존중하여야 한다. 과제의 진도가 잘 나갔다면 물론 좋은 평가를 줘야 하지만 과감한 도전을 한 후 평가 결과가 나빠도 '과학이나 지식의 발전'에 기여했다고 평가되면 '회복 불가능한 불이익'이 없게끔 정당한 평가를 받을 수 있게 해야 한다. 또 과제 연구자들이 자기 과제의 진도추구라는 작은 이익을 과감히 버리고 스스로 미리 과제를 중단하여 조직 전체의 파이가 커지는 방향으로 '좋은 의사결정'을 했을 때 그들이 받게 될 불이익을 최소화할 수 있도록 반드시 배려해야 한다.

지금까지 출연연의 실질연구개발생산성이 낮다는 데에서 출발하여 이를 해결하기 위한 네 가지 방안을 제안하였다. 이러한 방안이 실현되려면 두 가지가 전제되어야 하는데 첫째, 정부는 출연연에게 연구예산 운영의 자율성을 부여해야 하고, 둘째, 출연연은 스스로 올바른 조직문화를 정립해야 한다. 이것이 선결되지 않는다면 생산성의 제고는 이뤄지지 않은 채 다람쥐 쳇바퀴 돌기 식의 소모적인 논쟁만 끝없이 계속될 것이다.

예산 운영의 자율성 부여의 중요성에 대해서는 이미 많은 논의가 있었으므로 조직문화 정립의 중요성에 대해서 조금만 더 살펴보자.

'조직문화는 외부환경에 적응하고, 조직내부를 통합하는 문제를 해결하는 과정에서 특정 집단이 고안, 발견, 개발한 기본 믿음들로 이것은 오랜 기간 동안 조직 구성원들이 타당한 것으로 여겨와 그들 사이에서 아무런 의심 없이 당연한 것으로 수용되고 새로운 구성원에게는 조직의 대내·외적 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습되는 것’으로 정의된다.

조직문화의 중요성은 많은 연구에 의하여 입증되었는데 한 연구에 따르면 조직문화가 잘 정립되어 있는 조직의 생산성은 그렇지 않은 조직에 비해 약 2.8배 높으며, 또 다른 연구에서는 조직의 구성원이 자신의 이익보다 조직의 대의를 중시하는 방향으로 의사 결정을 할 경우 생산성이 3배 높아진다고 한다.

이처럼 조직문화가 중요함에도 불구하고 출연연에서는 전략, 조직 역량, 조직 구조, 체계 등에 비해 조직문화는 중요하지 않은 것으로 간과되어 왔다. 그러나 조직문화는 이들과 상호작용을 하면서 조직성과의 핵심요소로 자리잡고 있음이 15개국 2만8000명의 조사를 통해 밝혀졌다.

조직문화, 다른 말로 조직의 대의를 중시하는 방향으로 의사 결정이 이루어지는 문화는 과연 이해하기 어렵고 정착되기 힘든 용어일까? 그렇지 않다. 위의 네 가지 제안을 따라 출연연은 R&D체계를 재설계하고 구성원들은 그에 맞추어 행동하는 것이 곧 조직의 대의를 따르는 것이고 이런 게 전통으로 축적된다면 그 조직의 조직문화는 올바르게 정립되어 갈 것이다. 조직문화가 뿌리내릴 때 출연연의 성과도 괄목할 만큼 올라가고 구성원들은 자연스럽게 존경을 받을 것이다. 그런 날이 하루 빨리 오길 기대한다.